杨培青：各位早上好！今天我要讲的题目不再念了。第一个讲话做一个简单的回顾，昨天市长说是讲课，我想我的发言不应该是讲课，我提出的思考就是见到一些情况和提出一些问题供大家讨论，因为我想宁波市和国家都处在经济转型的关键时期，需要讨论的问题很多，也不一定现在就能下出太多的结论，现在不浪费时间了，因为只有45分钟。

　　根据大家手中的稿子，我重点把一些要点做一些解释。

　　第一页是“向宁波商帮”的后继之人致敬。当年宁波商帮是驰骋全国，甚至海外，很出名的。在座的宁波同志们对这个情况都很了解，当年他们也随着技术的发展，从帆船变成柴油机船，走入国际航运。浙江在改革开放以来有一个我一直关注也十分推崇的模式，就是它所谓靠东边对台的沿线，一直缺乏建设，国家投资对浙江的投资比较少，浙江是国家投资少，但是致富很快的一个省份，这种模式我想是值得认真的总结和研究。现在浙商遍布世界，这也是一个非常值得关注的形势。

　　这里面有很多可以探讨，在新的形势下怎么发展的问题。在我正式讲一些具体和大家关心的课题以前我要做一点说明。原先给我的题目是《加快企业人才创新团队建设的第三个题目》，第一个题目是这个，第二个题目是《促进企业科技创新发展》，我的题目是《提高企业人才创新竞争力》，企业人才创新竞争力中间没有一点区别，所以我觉得概念上希望清楚一点，就改成《关于企业创新力与竞争力的思考》。因为有一点要说明的是，多年来我形成了一个职业习惯，凡是事情要求概念清楚，数字准确，总害怕概念不清、乱说话；情况不明，心中无数决心大的错误变成误民的行为。所以我现在要澄清我认为的几个概念，创新力不等于竞争力，虽然它有关，但是不相等。另外创新与人才有关，这是我多年来从79年开始进入改革领域得的印象和思考的问题。世间问题靠人去解决。这是我自己特别强调的，发展道路靠人去开拓，实际上是人开发技术，是人创造财富，不是财产。人是最有活力的生产力，事业发展靠人，发展事业为人，以人为本发展事业才可持续。要创造条件和环境，让人的生产力暴发，带动其他生产力的暴发，有人的现代化带动整个现代化，这是我一贯考虑问题的基本点，也是立足点。

　　另外一个观点就是创新不局限于科技发展，虽然我本身是科学院出身国务院科技领导小组办公室、科委转了好几年，差不多十年的时间，从科技界出身，但是我认为创新不局限于科技领域。创新的概念是各个领域、各个层次都有创新，有制度创新，管理创新，技术创新，还有其他各种创新。所以不能够把创新局限于科技活动范围。

　　我觉得多年来我们在很多人的讲话、文章、甚至于文件中，有一些不准确，表述是不正确的，造成了很多政策上的差距。使许多发展走了弯路。举个例子，最突出的就是从中央到县级，出现了一批高新技术开发区，而且我一直从国家级到省级、到县级，我都看过，我觉得相当多的地方没有多少高新技术。我到过一个县，他领着我们看工业高新技术，我就问厂长发动机哪里来？他说日本进来。另外一个屋子是恒温恒湿，长的菊花跟其他的花朵一样大，每天早上割一批打包运到日本，日本家家户户买的菊花祭祖，我说这个苗从哪里来？关键是育种育苗哪里来？他说日本运进来，这里面没有什么高新技术可言，在国家级的省会城市，去看了，看的是喷灌技术，一些喷灌遍地都是，我说喷灌的嘴在哪里加工？人家回答说：以色列。所以说没有高新技术，都是实用技术。所以大量的资金、大量的免税、搞了这么多高新技术，所以我觉得有好多事情必须概念清楚。

　　另外还要纠正一个概念，咱们国家讲“高新技术”，而新华社发回来的稿子，发美国，他前面中文是高新技术，但是它括号里写的英文是“High—tech”(高技术)，在世界范围内只有高技术这个说法，我们中国人喜欢拿自己党八股形成的概念，去套人家的事，套人家的概念，这个很容易出偏差。所以我不多讲，特别是在科学技术、高技术活动、可能研究和技术开发，这些基本概念联合国教课文卫是有明确的分类，我们国家也是采用这个分类标准。因为中国的科技统计指标当年是我做的，在座的如果有科技界的同仁，希望你们大量的向社会宣传正确的分类定义，只有正确的分类定义，才能知道从基础研究到商品这个大链条里，谁该干什么，才有正确的分工。我觉得概念不清楚，就会出乱子。

　　下面关于企业的技术创新能力，现在我就想就三个和企业竞争力、企业创新竞争力有关的概念说一下。

　　一：技术。下面我不详细念了，实际上满足和提供整个社会需要的物质工具、工艺、方法和技能的总和概念。

　　它是在用的概念，第一段我觉得概念应该清楚。现代的重要成就都是科学发现的成果，是直接以应用科学原理为前提而产生的。只有以科学为基础的技术，才有潜力优势，才有潜力开发的优势。也就是说，要在广泛运用科学知识的基础上开发技术，引进技术包括消化技术，才会有具备技术的能力。下面有一张图，图我不详细念，因为本子上都有。大家仔细看，这是世界银行当年和我们国家合作研究中国经济改革和技术、经济、科技、为经济服务的时候，他们提出对技术能力评价的标准。评价一个企业，一个国家，大同小异，都要在这些范围内评价。你看创新力，是在技术能力里边的一部分，所以创新力不直接等于企业的竞争力，技术的功能和作用就是人类认识和改造世界的手段和方法。总和起来就是这么个概念。

　　二、什么叫技术创新？技术创新最早引入中国比较大规模的宣传是在80年代初，改革的时候，是美国的诺贝尔奖金获得者提出的叫技术创新，那个时候是是87年，科技基金会会长颁了一本书给我，我当时在科委，拿了这本书之后我组织人翻印了一千册，送给各省市的领导，送给各部委的司长和中央领导看，那个时候叫技术创新。后期在讨论技术创新，但是技术创新不论什么创新，都应当是这样的概念。“新的第一次应用”，凡是新的第一次应用都认为是创新活动，这就不是光技术，在任何领域都有这种事。

　　在任何知识和技术的应用中，出现的新经验、新方法、新成果都视为创新成果。技术创新和技术革命、科技进步是不同层次的，那两个是宏观层次的评价，大体系，大框架，技术创新在各个领域特别是可以由基层单位开展，也可以由个人活动来实现，所以它是微观层次的，实验性强、容易定量、评价测量。

　　企业的技术创新能力包括生产力技术的创新和管理的创新这三个方面，而技术成果应用于企业，是技术转移的过程。这个还是另外一个概念，所以我们现在有的时候把很多概念搅和到一起，所以就弄不清楚政策，具体的管理办法应该怎么做。

　　技术的成果在企业里得到应用，是一个非常细致的转移过程。这里边后边说的一系列设计一直到商品销售，是一个很长的产业链。每一个环节都必须扎扎实实的达到标准，才能往下转移，我们国家往往忽略这种科学性，常常一听一个人手拿一个什么发明或者我有一个项目，有什么什么的长远、多大的战略意义，脑袋瓜一热市委书记就批几千万的项目，它转移的环节掠过了很多，所以就不成功。所以企业要增强竞争力，并且要树立企业的品牌形象，就必须重视贯穿于技术转移，商品销售这个链条各环节的创新活动，这是必须重视的，要分析每个阶段。

　　商品开发与销售链条各环节的创新活动之间的关系技术生产销售，之间主要是在交叉点的地方，所以下面我就解释了，在这些点的结合上，标准准确度决定转移的成功率，也决定着技术的投入产出效益。所以这是企业必须重视的。

　　在每一个领域、环节里，比如说技术的环节下，里边还有一个个阶段，生产力环节还有一个个的阶段，总工艺设计、小批量生产，试投放、大批量生产，标准建立、很多很多复杂的工作要做。是一个完善的过程，缺任何一个环节都不好。

　　为什么今天对这个事情讲的多一些，咱们出现了个三鹿奶粉问题，其实在我的概念里不出问题是奇怪，出问题正常，这又是十多年来说的话现在应验了。从90年开始在某一个品牌战略会上我就说了，我说品牌首先要讲究质量标准，没有好质量的产品做不出好品牌，后来又当广告协会会长，特别是两会期间，一上人大会堂下了车登阶梯，电话筒就堆上来了，，采访的人就堆上来了。“你对虚假广告怎么看？”我不论什么场合，不论是这样的采访或者怎么样，我都说：“首先应当解决工厂生产中的质量管理和控制，不要让国家稀缺的优势资源经过若干加工过程变成不合格品，劣质品，假冒品，出了工厂到市场。”我广告就可以减到零，我一直十多年就是坚定不移的表这个态，原因是什么？就说我们到现在可以认为，我们国家在质量管理方面，下面还要再结合通用电气的例子讲，不在这里重复。

　　我们在文革前60年代初期，就学过日本，日本是50年代搞质量控制，全世界出名，跟美国专家在日本推行质量管理和控制，我们从60年代文化大革命之前，至少我是学计算机的造计算机的，我们就开始讲质量管理，但是现在企业的质量管理水平还是很差。所以每一个环节都应该注意。

　　三、企业综合实力，也就是企业的竞争力的问题。这个关系比较复杂，有人提出来三个方面，我认为这里面把企业综合实力、把创新力局限在科技里是不妥当，我把它变成下面1、2、3、4、5、6个方面，6个方面我不念了，一个是品牌建设与品牌价值的问题在中国广大企业里逐渐被认识，但是认识程度还不够。而政府各有关可以提供政策的部门对这个理解也不够，另外就是人才成长的环境和企业制度文化的关系结合的也不算太够。最后一个虽然我们不讨论金融问题，但我要提金融上的问题。因为在企业竞争力里边，金融的能力是很厉害的。就是资金的调动能力。

　　现在我们国家现行的体制，允许从国有企业到私营企业，正常的调动资金来抓住机会增强竞争力的这种能力有多大？这是一个矛盾的问题。下面我会谈到这个事。

　　有了那些概念，我下面讲的快一点。创新是讲能力和活力，你有这个能力不一定有这个活力，有活力不一定有能力，所以这是两个概念。是企业增强竞争力的重要基础，是企业实力的标准之一。比如我下面举企业遇到好的机会，把创新扩展到所有领域，不是光科技。遇到好的机会，抓住了企业的竞争力，马上就有新的面貌。比如说要立即投入50亿美金，我们国有大企业就没有这个办法，它调动30万美元要有很长的审批过程，原先我还不知道，这么多年改革了还那么费劲，不知道。有一个国外的客户，把一个很好的通讯部件卖给我们，欠人家30万还不上，老拿不出来，他们也承认技术很好，找我，我去问他们行业部门的公司，我问他们老总，我说就30万美元拿不出来？他说你可不知道这要怎么批，怎么批。可是人家李嘉诚，他手头每天都会有200亿美元在手里准备抓机会，只要在200亿范围内，他一下子就买来了、并购了，一下子他的市场就扩大了。所以你有这个能力吗？

　　另外再提一件事和竞争力有关的，就是经理的决策成败影响竞争力和创新力。第一个美国通用电气，现在讲早了一点，但是没事儿，因为通用电气是我28年一直专注的大案例。我一直追踪他们的变化。

　　我先介绍通用电器培训人才，为什么人们叫它企业界的哈佛？

　　因为它有一套培训人才的体制，从下面往上看，每年从各个大学里招生，这边招生不是像咱们人才市场一样，像无头苍蝇一样到处撞，它是很定向的。需要什么样的人就从最好的学校找，而且不是毕业一个月之后找，它就在他人力资源部门有庞大的学心理行为学的专家、博士，我记得当年IBM发展人员400多个博士生，他们有一个庞大的专家队伍去考察、要聘用的人。这些人力资源部的人就散布到各大学三四年级、快毕业的学生当中，参加他们的课程讨论，参加他们的活动，了解人才。看好了就请他们到企业来做实验，再做毕业论文，再让企业的人来考验他们，这样到毕业的时候才开始聘。经过这个观察过程才开始聘用。聘用了以后要在基层岗位轮换3—4个，每一个要一年，至少3—4年要了解基层工作的情况。其中优秀的，在这个中间，也就是岗位轮换的过程中，还有企业内部培训的课程和到企业外部进修的课程，每个人都有计划。所以很多人受不了苦日子，有的人在半路就走了。

　　其中优秀的不是往上升，是到副总裁的办公室当工作人员，了解宏观的一些情况、思维。然后再其中优秀的转到基层的部门去任职，转到副经理、经理任起来了。再优秀的才到一些分公司当总经理、副总经理，再优秀的才能进入副总裁的队伍，到了副总裁队伍才能进入执行层。就是企业核心层，决策层。

　　就说成长一个人，我给他算了一下15年—20年左右。韦尔奇都在通用电气干了20、30年。所以他的企业是500强，是有他的功力的。竞争他们的企业最高董事、CEO的时候，竞争对手在本公司竞争不上以后，别的公司都等在那里抢着用，当年2000年500强里有170多位CEO是出自通用电气。韦尔奇也曾对优秀的企业经理，刚才因为说到经理决策影响企业的创新力和竞争力，他对经理人有四个标准，我觉得这个有意思，对四种人有使用的办法，德才兼备的提拔，缺德少才的去之，德好能差的给予一次机会，第四种人要小心处理。他说第四种人是顺杆爬，总能办成事，踩在别人肩膀上，只想自己、欺下媚上、总找机会向上爬，他说这些家伙一点价值观都没有，但能完成任务，聪明能干，这种人不应该出现在组织中，他们会把任何组织毁掉。他说要清除这种人。

　　人事部门、组织部门的人都有吗？千万别让这种人继续混在队伍里。所以通用电气有这样的人才团队形成的人才机制，它就创造了一系列的企业管理之最，最出名的这个企业首先实行了滚动的战略规划，此后社会主义国家从苏联到东欧，一直我们当年搞改革方案的时候到东欧考察，再回来在国家纪委推动滚动计划，所以它实行滚动计划、战略计划的方法。

　　第二是到了90年代它实行6α的无差异管理，差异合格率99.999666%，等于没有误差。一进位就是100，而且它把无差错管理推广到管理层，办事效率提高办事质量保证。这一点我要多说几句，咱们这边有科技界的人士，不知道有没有质量监督管理的同志，有没有？

　　到现在我为什么前面说我们是一个没有质量管理的浪费经济，为什么？就在98年有一个调查，全国不到18万家企业有质量认证证书，但是其中还有一部分大家都心知肚明，并没有经认真的检验，花了钱就买了证书，就算它是18万，被几百万企业一除，是不是也是零？就等于没有质量控制。

　　现在22家奶粉厂出毛病，没有质量标准，没有质量控制。就说我从事的计算机行业，文化大革命前和文化大革命中，我在科学院计算所，曾经搞过芯片的研制、生产，当时电子工业部和北京市沙河半导体工厂生产的芯片合格率是25%，我回来说话的时候，就随便张口一说，我说这叫什么合格率？这叫废品厂？现在知道合格率是多少吗？大概是本世纪初，我问了一下有关主管部门，那几个片芯厂的合格率到了30%左右，同志们，还是废品厂。

　　我就不说别的行业，现在重要的行业核心技术空洞化，我到南方一个城市去考察，它做手机，自己的工厂。在北京也有它的产品，它的广告公司到处送人，一参加一个活动就拿回来一个来，我给我的孙女问她这个东西你要吗？她说谁要这个。为什么？没有可靠性。但是我到工厂考察的时候，我问你的核心芯片是哪里来的？自己造的。在哪造的？他说引进的。我为什么要特别讲这个，国外已经无差错管理了，我们还来抽检合格率，先不说没有抽到的废品已经过去了，现在宁波市要让企业提高质量转型，你必须认认真真地搞质量管理。

　　当然通用电气上有很多的转型，它把非核心技术的外包变成金融、投资、资产运营，过去通用电气山林、团队都有的，是一个非常大的国家了。我这里当着武田先生班门弄斧了，举一个日本索尼公司的故事，当年日本有一个不好的名称，叫“价廉物差”，他们通过质量管理使得自己的产品体制上去了，你想打入国际市场，美国市场、欧洲市场，这个时候索尼公司就出了一款王牌产品，晶体管收音机。运气也来了，一家美国的连锁店跟它订10万台，这是一个很好打入美国市场的机会。但是索尼公司的生产能力只有5万台，就是当时的盛田昭夫先生怎么做的决策？大家想，下面我不念了，他做了一系列的分析以后，决定和美国签一万台的产量，要是让咱们，别说10万台，20万台都敢签。所以有些企业为什么出问题，就是这样。他做了一万台的合同，他实际上就是按照这几个微观经济学的曲线在分析问题，规模经济和效益的关系。怎么控制度？这几个曲线我不念了，大家都会看。

　　就这一万台的收音机就打美国市场、在美国、欧洲开了新局面。这说明经过一系列的技术和管理创新，你拥有了质量好的产品。如果没有当年的决策，人们也说恐怕没有现如今的索尼，当然最近索尼又出问题了，召回40多万台手机电脑，我琢磨武田先生是不是外包的东西太多了？外包的零配件都撒入世界各地，不在企业管理范围内，跨州了文化不一样，所以有可能问题就出在这里。

　　这是前面说的第二个决策，我一共有八个方面的说法。

　　第三个制度保证人才辈出。佳能公司，我去佳能公司考察过，在人事部的时候，带着几个省的人事厅厅长，考察佳能公司的人事管理。首先公司有一个非常严格的产品质量保证体系，从策划、设计、试制、生产、销售这些环节，这一串链条每个环节都有质量标准、质量把关的制度，并且还实行了名匠制度和技师制度，企业里边有7000多技术人员，22位由公司申报，厚生劳动省认定的国宝级名匠，举个例子，其中一个名匠他的手一触摸镜头，望远镜的镜头、天文望远镜的镜头，能摸到误差0.01微米，人的头发丝的几千份之一。美国的天文望远镜的镜头就是由他来做，我们就缺少这种高度技师。

　　他对可培养的技术工人、技术人才由名师和技师一对一带徒弟，实行一对一带徒制。现在咱们国家在戏剧界又开始实行师徒制。

　　我觉得新宿的制度非常好，所有企业的职工分层次培训课程，而且他们企业还实行了对职工提出建议的奖励制度，其实他们还说了，包括佳能公司的人事副总裁和美国州立大学商学院的院长，都告诉我，他们采用、借鉴了咱们鞍钢宪法的办法，咱们自己否定了，他们采用了。两参一改三结合，咱们自己扔掉了，他们研究、用了。就是要有一套制度。

　　第四是适应技术和市场变化，及时创新企业经营模式的又一例，就是施乐公司。施乐公司当年保守，没有及时的把电脑、网络纳入它的系统，所以就败给了惠普。又因为经营不善让佳能公司给占据了地域，他们价格的15%，抢了施乐在美国的三分之一市场。到99年他们就已经负债80亿了，请出创造施乐的元老出来，挽救危局。他们把传统大企业化整为零，出租部分事业部门，同志们看看这点，出租部分事业部门，什么概念？不是一般的出租，连品牌一块出租，是内容、品牌有价值。保留核心技术影像事业，使企业得到重生。所以急需变化你的经营方式，这当然很多企业是这样。

　　第五是政府鼓励企业成为世界一流企业。我认为日本在亚洲做的是比较典型的。因为我是从80年代初期就开始追踪日本电子行业和技术转移的一些办法。

　　他们政府对大企业和中小企业有不同的做法。企业电子行业为例，你们自己念吧，政府怎么扶持？大企业怎么扶持？中小企业怎么扶持？下面我还有图。

　　美国在这方面也有一套做法，我这里边举了例子，你们看。

　　两弹一星，我用一个前沿攻关项目的例子，上海的人工合成胰岛素、人工合成酵母丙氦氨转移核糖核酸，最后达不达到效果？中间是一个过程，能派出一系列的技术、产品，其中包括药品、试剂等等，我们国防和前沿的攻关项目都没有及时往生产领域转移，没有产生新的产业，也没有对传统产业进行改造。所以我们是未完成尖端技术。

　　第八面对广大中小企业。

　　左边是入口，一直转回来有一套支持中小企业吸收技术成果的政策和办法。

　　最后是创新工作的载体还是创新的人才，下面我不多念，有材料。一切围绕企业战略定位、尖端战术而识别人才。经理人的素质可以举这么多例子，现在我要提出的问题就是企业的人事部门职责是什么？

　　我认为要改变形象，转换职能，应该成为人力资本管理部门、人力资源的开发部门，下边我不再说了。就说好的经理可以通过多途径的造就，大体有三种途径，都可以成为好经理人，但是最后第三个可能更有效一些。再一个我认为咱们国家缺少，特别是中心城市，一些大区地方，缺少培育经理机制的基地，能做到以下五个方面，我不念了。

　　我们现在不是说要找什么模式，照抄，也不是照抄也不是有固定模式，因为要不断变化，根据人和事要变化，最不变的是变化。所以要跟着变化变，这就需要一个很好的团队。提高企业竞争力的分析图，这里边有两个体系，一个是市场创新体制，一个是技术创新体制，每个交叉的地方要解决，要引起上级领导重视，怎么样把这些条件综合好就好了。这些例子我就不再念了，你们自己念念，说明一个，什么模式都能够打开新局面。一个民营企业拿了几万美元，到了罗马尼亚，一下变成欧洲的大自行车生产厂家了。这很厉害的。温州人现在说出来农村裁缝要变成世界裁缝。

　　在每一个过程中，红的是产品的生命周期，黄的是投资，在第三个成熟期里，盈利最高的是时候，虚线就是要出现新的产品周期，我们现在关闭的这些企业，一门心思猛赚钱，猛赚钱的时候忘了开拓新的产品周期，所以它必须到一定的时候就关门。

　　下面转移技术的三种形式，初级、中级，高级，大家看看。

　　最后这一张图是我一贯坚持，我们的改革发展要配套，在一个国家、在一个地区、行业都是要配套。科技、教育、经济要良性运行才行。你才能达到提高劳动生产率，增加就业机会，变成新经济增长点，我希望这些东西供大家参考，谢谢大家！

稿源： 　编辑： 庄伊岚