唐宁浙领导的灵图公司是个不折不扣的小企业。这家开发地图软件的民营公司成立于1999年，起步于北京上地一家居民楼的两室一厅。
唐宁浙心里一直很清楚，像灵图这样的小公司既没有国家政策或所属关系上的扶植，身后又没有一个资金雄厚的大老板做靠山，要想发展就必须学会借助产业链条上的强者的力量。
灵图首先想到的是找国外同类产业的大公司寻求合作，但国外公司开出的苛刻条件让唐宁浙根本无法接受：“他们首先要控股，我们自己开发的工艺和工具都得归他们，产品的定义权也要归他们。然后人家会给你一个可执行文件，这个文件你无权修改。在中国，放眼望去都是塔吊，道路天天在变，这么做不是开玩笑吗？”
2001年，灵图公司开始接触IBM公司，虽然最初是最基本的供需关系——从机器的选型到解决方案再到软件开发，但是2002年二者却突然擦出了火花。
巨人伙伴
唐宁浙回忆说：“当时IBM的无线解决方案部门告诉我们，IBM正在实施一个针对独立软件供应商的支持策略。IBM认为只有这些软件开发商把应用做起来，IBM才会把其全线产品更多、更深地卖出去。如果你的方向和他们的战略有一个很高的重合度，他们会在这个方向的发展上给你以支持，譬如在一些方面予以协同、包括分担一部分市场费用等。”当时灵图公司正希望能有机会和大企业合作，所以两者的一拍即合。
扶植独立软件供应商是IBM在1999年做出的一项战略性决策，在那一年IBM宣布退出应用软件市场，同时出台策略扶植“独立软件供应商”(简称ISV)——帮他们将其系统移植到IBM架构中来共同拓展业务。
当时，IBM的具体合作方案其实并不多，但是它定下的原则很清晰：抱着合作而不是竞争的心态打造一个包含对初创公司投资的合作生态系统，它将该系统定义为影响创新领域的引擎，并希望发动这个引擎推动公司的快速发展。
独立软件商灵图便是较早受惠于IBM合作策略的公司。IBM似乎给灵图带来了运气，2002年中国联通开始投入几千万元在全国12个省建设OBS(新一代光交换-光突发交换)的服务系统，即便到现在为止，都是国内运营商在该方面的建设中规模最大的手笔。在这桩生意中，唐宁浙很快就体验到了IBM与灵图合作关系的作用。“我们拥有对这个行业专业的应用和具体实施的方案。但我们当时对电信并不熟悉，电信和一些个人用户和企业用户等有不一样的特质，而IBM的电信部门却对这个领域非常熟悉，另外他们还有机器、软件、解决方案、电信营销等等，我们没有的他都有，对我们是很好的补充。”
在IBM销售顾问的支持下，凭借与IBM的联合解决方案，灵图公司与中国联通达成协议，为其在5个省、市(广东、福建、江苏、上海和云南)提供位置服务(LBS)、软件平台和地理信息系统。从方案实施起，灵图公司的电信相关收入已从几十万元人民币增长到250万美元。
当然，IBM的收获也不少，联通项目下来后，灵图在解决方案中帮IBM卖出的设备金额便在1000万元人民币左右。
IBM更加开放地去扶植独立软件商显然让自己尝到了甜头。2004年4月，IBM发布了Partner world行业网络(PWIN)计划，把面向独立软件开发商的合作伙伴计划大大推进了一步。从发布至今，全球60个国家与地区的数千家ISV已经加入此计划，他们通过IBM整合各个行业，并能充分利用IBM针对垂直行业提供的销售支持与技术资源。
在PWIN计划中，除了技术支持，IBM还建立了合作伙伴的解决方案库。这样IBM的销售人员在发现客户需求时，可以很容易查到合作伙伴解决方案，从而给合作伙伴带来商业机会。另外，如果合作伙伴希望接触更多潜在客户，或者需要IBM帮助其取得潜在客户的订单，也可以申请IBM的市场支持，这包括资金和人力方面的支持。
而到了2006年12月，IBM在北京又发布了用以支持独立软件开发商合作伙伴和不同规模客户的“蓝天碧海e干线”，把“用我的世界级资源换你的专业能力”策略再推进了一步。今后IBM将利用自己的渠道资源，推动独立软件开发商合作伙伴的行业解决方案在IBM客户中的应用。这显然比原来把合作伙伴整合在自己解决方案中更加开放，也更有吸引力。
资本联系
IBM用来联系独立软件商的纽带不仅仅是上面那些计划，实际上，它最近几年也开始采用资本手段来加强与这些伙伴的关系。比如IBM带给灵图的不仅仅是中国联通项目的成功。2005年，IBM风险投资部门把一家风险投资基金——戈壁(Gobi)引入了灵图。
IBM并不是灵图的直接投资人，它只是戈壁的一个投资者。实际上，在IBM公司的战略中，2000年8月组建的风险投资部(VCG)是“退出应用软件市场、扶植独立软件企业”策略的一部分。
不同于大多数公司的直接注入式投资模式，IBM的VCG选择和风险投资基金合作，而不是把钱直接扔给那些初创企业。他们希望构建一种各方面的合作关系，将其投资公司变成组合公司，希望各方共同创造取得利润的大好机遇，将合作关系置于直接投资之上。
IBM风险投资部的副总裁范德音(Claudia Fan Munce)按惯例每个季度都会来中国走一遭，而身为VCG策略总监的Drew Clark来得还要更勤一些。每次来，他们都会和在中国的风险投资基金的伙伴们反复交流，参加一些投资论坛和各种相关的会议，更重要的是寻找下一个在中国市场有可能成为合作伙伴的风险基金。
在范德音看来，IBM风险投资目前的这种模式可以帮助他们找到做事快捷、技术创新、同时又了解本地市场的小公司。而这些小公司可以帮IBM赚取利润。
今天，IBM已经与全球120多家顶级风险投资公司合作，发掘新兴技术，培养潜在初创公司合作伙伴。在过去的20个月里，这个网络已经吸引了全世界1000多家风险投资支持的初创公司。仅在中国，IBM就与近250家风险投资支持的初创公司合作，使这些初创公司能够使用IBM的专门技术，市场渠道和共同客户。灵图公司就是IBM风险投资合作伙伴关系网络的成员。
范德音很清楚地阐释了IBM的意图：“我们最喜欢的还是初创型公司，如果我们在早期就能看到他们做什么的话，就可以尽早考虑哪些客户可以利用他们的技术，然后把他们的产品带给客户，当然，也让IBM提供的解决方案更有优势。”
而对创业者们来说，利用IBM的技术技能、市场渠道，为其自身的解决方案提供了更高的信誉度。唐宁浙心里非常清楚，能拿到戈壁的这笔投资，IBM的认可和推荐作用非常大。同时，与IBM此前的成功合作，也省去了戈壁在投资前期对其惯常的考查过程。
在戈壁合伙人有限公司副总裁徐晨看来，资源和经验对资源性公司来说尤其重要，当风险投资进入一个公司时，如果没有资源的话，资金的价值就会缩水，而IBM既有资源，又有资金，无论对企业还是对VC来说都很特殊。
“IBM显然对这个卖点看得很清楚。”徐晨说道。
双重纽带
在唐宁浙看来，IBM在初创公司所拥有的这百分之几的股权比例恰到好处。“小公司要紧跟市场变化，需要很快做出决策，而对IBM来说却很难迅速响应。如果IBM控股，我们凡事等它的决策就会比较慢。”IBM自己对这一点自然心知肚明，所以从来不会谋求控股。
但IBM总是会给小企业的做事思路提出很多建议。比如IBM风险投资部每年都建议唐宁浙去参加亚洲投资论坛。刚开始的时候他觉得这不会有什么用，最多是认识一下人而已。商业报道[biz.icxo.com]IBM但听完会后，唐宁浙突然觉得这会很有意思：“小公司在判断战略的信息量上不够，在对大公司的战略策略的理解上不充分。在会上我能听到一些策略的讲解，对全球经济形势的看法，对IT产业分析，再到对亚洲和中国市场一些行业的分析，这些宏观的分析是一些中小企业没办法做的。”
前段时间，IBM的VCG部门专门派人从美国跑过来为灵图公司拍摄了一组宣传片，这部片子不仅会在IBM的内部网络中进行宣传，还会拿到外部去，据说IBM为此花了几万美元。这对灵图公司来说很重要，和IBM前后合作已有5年，但唐宁浙坦言始终没弄明白IBM庞大而复杂的资源链条。这一下，至少可以让这个复杂的资源链条中的各个环节先了解了解他，说不定就有什么机会。
最近唐宁浙去美国开会的时候，范德音问了他许多问题：这个业务是否需要拿到美国来？IBM在美国有六大业务，能否为你提供帮助？现在是否需要开展外包业务？是否需要再融资等等。唐宁浙承认，灵图公司的客户基础比去年增长了30%，IBM的全球销售、市场和技术支持，使得灵图公司的基于Linux的解决方案成功地打入了中国以外的市场。而IBM从战略规划、解决方案、售后服务等方面综合的项目管理体系和经验也让灵图学到了很多。
唐宁浙知道，如果IBM与灵图二者之间是单纯的买卖业务的话，IBM就没有什么义务来教给他这些。
原有基金模式或者是投资伙伴模式在跨国公司中比较普遍，他们要么主要投的是一个防护圈，如微软，主要是希望不要被一些新的技术所颠覆，以保持自己持续的发展；要么就如英特尔，他们更喜欢那些有可能成为他们的芯片使用者的小公司。但IBM的策略似乎与两者都不同。
在很多企业看来，与一个巨人做舞伴是件危险的事情，因为巨人踩到自己的几率比带动自己的几率要高得多。对这一点看得很明白，所以它这些年来一直努力在小企业领域通过“强业务”与“弱资本”的双重纽带组合，来构架自己的舞蹈团。
2006年，IDC在一份名为“全球独立软件开发商支持计划比较分析”的报告中指出，IBM采用了多种方法帮助合作伙伴成长，增进与伙伴之间的合作，其中一个主要方法就是帮助风险投资(VC)机构发现处于起步状态的最佳伙伴公司。当然IBM为这些公司崛起做出的贡献，都通过合作业务得到了丰厚回报。
在双重纽带下，IBM构建的是一个比传统合作伙伴关系更紧密的关系。IBM充分发挥自己的资源和经验优势来构建广泛的“群众基础”；而资本纽带的存在，也塑造了类似于“同乡会模式”——大家由于血脉联系带来的信任，降低了交易成本也促进了更迅速和全面的合作。
很多人不知道，在过去的20个月里，如同和灵图公司合作一样，IBM与中小公司合作带来的商业合作业务竟然占到IBM总收入的1/3。显然，IBM通过这些反应快速、拥有天赋的小企业也跳出了更有活力的舞蹈。-
在高速成长中的优秀企业群体里，IBM正在开始通过资本手段改变自己的角色定位。
帝国首脑：传教士IBM的生意的模式
IBM通过天赋小企业跳出活力新舞蹈
IBM以以师傅的名义串起资本红线
IBM以宏观战略视野领导的企业未来
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