家乐福中国的发展走到了一个十字路口，一场正在掀起的人事和经营权力的变革将改写现有的发展模式。
“近日，家乐福华东、华南等地区的店长、小区区长级别的人员有大规模的变动。但真正的调整还只是刚刚开始，下一步可能会动到大区这一级。”一位家乐福高层透露，这背后是家乐福总部在控制人事权之后，将进行的一场经营集权运动。
家乐福“单店作战”的分权模式，初期因其灵活、务实使家乐福在中国实现了高速扩张，远远抛开了劲敌沃尔玛。但随着家乐福盘子做大，放权管理模式的弊端日显，如最近陷入质量信任危机。在分权与集权的矛盾和权衡中，家乐福试图探讨一种更完善和折中的经营模式。
发展模式出现不适
家乐福正在进行一场大规模的人事变动，目的是为下一步的管理模式的调整铺路。
目前，家乐福南区下属的广州、深圳、福建-海南等三个小区域的区长，以及部分店长均出现变动。而中区、东区、北区等部分区域也出现类似的人事动荡。
但这仅仅只是一个开始。“一场更大的人事和权力变动还在后面，下一步将波及的可能是大区一级的人员。”一位家乐福门店负责人表示，公司正走到了十字路口。
家乐福实行的是分权模式，即强调门店的单兵作战能力。在进入中国初期，家乐福各门店本土化运作，适应当地市场和消费者特点，而属地缴税又迎合了地方政府的需求，因此实现了家乐福门店的快速扩张。
而家乐福地盘的扩大，门店权限过大的弊端开始显现。如近期，家乐福陷入一系列的“质量门”危机，总部对门店的管理出现漏洞。还有，供应商对家乐福的收费也颇有微词，家乐福的盈利模式并不倚重商品的进销差价，费用的收取对其利润的贡献率达到了50%以上。
因此，家乐福需要进行适当地集权。“相对沃尔玛比较僵硬的中央集权、门店标准化运作的模式，家乐福正寻求一种既保持原有灵活性又制度合理的模式。”业内人士分析。
“家乐福也需要发挥统一采购、配送的优势。”中国人民大学教授、零售专家黄江明分析，家乐福法国本土的模式与沃尔玛类似。一方面，家乐福现在的配送主要由供应商承担，虽然转嫁了物流成本，但也同时失去了物流整合的利润增长点。
另一方面，家乐福统一采购将增加与供应商的谈判筹码。“如每个门店根据自己的能力与供应商谈费用时，供应商很精明，只在销售好的门店搞促销，为了避免这种状况必须把至少区域门店的权力统一起来。”某家乐福员工反映。
门店的收权运动
为了弥补单店经营的不足，家乐福对门店权力的回收成为必然。
“现在上海家乐福各门店的促销谈判权已经被收到以上海为单位的小区。”上海辅迅咨询公司总经理、曾任家乐福亚洲首家冠军超市店店长的王涛告诉记者。以前的运作是每个门店的科长出面与供应商谈促销，但现在过渡到由一个门店的资深科长代表一个城市的门店来谈判。这样也有利于将一个小区内负责不同商品的优秀科长集中起来，提高家乐福整体的谈判能力。
目前，家乐福不同区域的收权进度并不一样，早的在一两年前就运作了，但不少地区正在过渡中。
“门店是家乐福的利润中心，各店长不仅负责销售指标，还要完成公司交给的利润指标，因此门店的权限非常大。”王涛分析，这使家乐福各门店在当地市场都很强势。
“但现在门店越来越难做了。”某家乐福内部员工反映，收权后门店的一些权力受到制约。以前门店主要有商品定价、促销谈判、订货、商品陈列等四大关键的商品管理权力。但如今部分地区的促销谈判权已上收，而门店的订货权现在由订货组运作，以后可能会过渡到小区订货小组。
但王涛认为，改革最终将更加有利于门店的灵活运作。因为在门店权力集中到以城市为单位的小区同时，部分总部、大区的权力也下放到小区，区域采购以商品为纽带与门店形成了更紧密的结合。
此外，之前存在的一些相对效益差的门店资源利用不足，以及由于门店权力过大滋生的一些腐败现象也可以在一定程度上避免。
新的发展方向
在门店权力上收的同时，家乐福总部、大区的权力在这次整合中可能将下放到城市一级的区域。如家乐福南区办公室将不设商品采购。
“家乐福找到了一种集权、分权的混合模式，其结合点就是以城市为单位的小区。”黄江明分析，而且先以区域为主去整合现有的单店，比总部直接出手的市场反应会更快。
目前，家乐福正在筹建区域物流中心，以实现对物流的整合。业内人士分析，这将补足家乐福物流相对滞后的现状，跟上沃尔玛、麦德龙的步伐。这也符合中国的现状，供应商供货能力不足，以及地区差异出现的大量区域采购，使全国统一采购、配送的优势难以显现。如麦德龙在全国采购的地区上，也将部分采购权下放到四个区域，而沃尔玛的全国配送体系的优势也没有发挥出来。
“家乐福这一调整后，使它在下一个阶段的发展中依旧占据优势。”上述家乐福高层表示，但这也只是一个过渡阶段，随着家乐福门店的增加，部分权力还会做出相应的调整.
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