张辰
中层经理是企业的核心人才，是能够推动企业发展的重要力量。不仅如此，中层经理人员还是人力资源的直接使用者和企业文化的直接传播者，中层经理将直接影响到人力资源的使用效率，影响到企业文化的传播。
那么，如此重要的中层经理们，他们会选择什么样的下属？他们更看重他们的哪些能力？他们会因为什么原因而离职？又如何才能留住他们？这些都将影响到企业的经营与发展。为了解答上述疑问，还原中层经理们的真实想法，《中外管理》杂志近日进行了“真实的中层”调查。
此次调查共下发问卷500份，回收有效问卷390份。被调查者遍布多个行业，其中制造、服务、IT行业人数最多，占被调查者的61.3%。被调查企业的规模以中型企业最多，占被调查者的80%以上。这与中国企业的实际分布状况相符，具有普遍意义。
中层如何挑选部下？
《中外管理》调查显示：在选择员工的时候，中层经理们最看重的是员工的敬业程度，45%的中层把它作为选人的第一标准；接下来是职业技能和团队精神，有43.8%的中层经理选择此项(见图1)。通常，人们会认为工作经验应该在用人时最被看重，但调查显示：在中层经理心目中并非如此。
当被问及是否“宁可用那些勤劳、本分、忠诚的员工，也不愿意用那些能力虽强，但灵活性更强的人”时，65%以上的被调查者给出了肯定的答案。
但另一个调查“2005CCTV中国年度雇主调查”却显示：那些被提名为最佳雇主的企业，特别是新兴行业的企业，趋向于用那些能力强、灵活性也强的人。当然，这个调查的被调查对象是企业的人力资源部门，反映的是企业的整体用人观念。而“真实的中层”调查反映的是中层经理本人的用人观念。二者之间差异背后映射出的问题，耐人寻味……
中层为什么离职？
企业中都是哪类人要离开？研究发现，有三类人比较“危险”：人到中年、中等收入、中层干部。而中层的离职给公司带来的损失却是最大的。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
而要减少中层的流失率。首先就要了解中层离职的原因。本刊调查显示，离职的中层一般不外乎几种原因:一是因为对企业的目标缺乏认同，觉得在现在的企业没有更好的发展前途；二是因为猎头公司找上门来，新公司能够给自己更好的发展机会；三是因为个人创业。
分析发现，在这些原因的背后的关键点或者触发点的问题往往被人们所忽视，这就是：员工对企业的认同问题。
如何留住中层？
《中外管理》调查显示：对于“留在目前公司的主要原因”这个问题，有超过70%的被调查者把“事业”作为第一重要的原因，然后才是“好的老板和上司”，“待遇”仅位列第三(见图2)。
人们往往以为留住人才的最好办法是加薪，其实并非如此，这种手段其它公司也想得到。而且，在被调查的中层经理中，只有极少数人是因为薪酬而离职，而更多的人则看重的是发展的机会。也许员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作、对公司、对自己的前景失去了兴趣和信心，那他(她)迟早也会离开公司。
其实，对于很大一部分中层经理来说，难以再有晋升的机会，在同一个岗位上多年以后，很容易产生厌倦心理而离职。企业完全没有必要死抱着传统晋升这样一棵树，对于无法提供晋升机会的员工，可以创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位，比如：可以运用职位置换、轮岗等方式来解决这一困境。
为了吸引和留住人才，必须尊重并充分满足他们的心理需求。老板有老板的心理需求，中层经理有中层经理的心理需求，为了吸引和留住他们，必须尊重并充分满足他们的心理需求。当前的主要问题是老板对人才的心理需求尊重不够，有些老板甚至对人才的心理需求置之不理，或者认为只要满足他们对量的需求就可以了，而忽视他们对质的需求。如此一来，这就难怪人才对他们不客气了。
工作时间越长，越有归属感？
有归属感的员工，对自己在组织中的发展方向和途径有清楚的认识和规划；愿意在组织中占据一定的位置，并为组织承担重大责任，更加在意一个组织的发展，并愿意为组织施展自己的才干。事实上，当员工最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不会是终极目标。因为只要有能力，到哪里都可以独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是归属感，这与上文提到的对企业的认同是一致的。
“工作时间越长，就越有归属感”，73%以上的被调查者并不认同这一观点。
如何才能让员工特别是中层经理产生归属感，从而留住他们？企业应该有一个清晰明确的发展目标，既然中层经理人最看重的是事业，那么他们对企业的认同，则是对企业发展目标的认同。相反，经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。
而即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业远景的关系、自己在企业实现这一远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感。正如彼得·杜拉克所说：“管理的最终目的，是为共同的利益而充分发挥人的能力”。
《中外管理》杂志曾经介绍过美敦力公司的经验，美敦力每隔一年进行一次员工调查，在2004年年底的调查中，全球31000名员工中的80%以上对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意；并相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。正因为公司的使命与员工使命的趋同，美敦力公司连续多年保持了很低的员工离职率。
企业人力资源管理的关键，不是用某些莫名其妙的规章制度锁住张三与铐住李四，也不是到处救火和亡羊补牢，而应该是使企业成为一片沃土，一个乐园，让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树。只有这样才可能真正引来金凤凰，才能让人才如雨后春笋般快速成长，势不可挡。
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