《经济日报》3月18日第1版
本报记者张伟张双
在国际金融危机背景下，我国纺织服装行业正面临生产成本上升、外部需求下降的双重压力，然而，服装行业的领军企业杉杉集团却逆势而上，2008年企业营业收入同比增长26%，利润同比增长15%，国际市场份额增长20%。
2009年2月，杉杉引入一家世界500强企业作为战略投资者的签约仪式在宁波举行，希望借此全面提升企业的核心竞争力，加快“走出去”的步伐。杉杉集团董事长郑永刚说，20年来，杉杉正是依靠产品、营销、机制、模式上的不断创新和调整升级，从一家资不抵债的服装小厂成长为年销售过百亿元且跻身中国500强的企业集团，持续不断地自主创新让杉杉的发展之路越走越宽。
产品创新
从为人代工到自创品牌
杉杉集团的前身是建于1980年的宁波甬港服装总厂，建厂之初，日子过得还算滋润。但随着国内第一波西装热开始降温，加之内部管理不善，企业很快出现大幅亏损。
1989年，新厂长郑永刚上任后，转机开始出现。他们通过行业考察发现，国内企业生产的西装款式过于陈旧，穿起来“厚、重、硬、皱”，消费者毫无潇洒的感觉；几乎所有的企业都埋头给别人做加工，尚未拥有自己的品牌。郑永刚认为，要想重新唤起消费者购买西装的热情，就必须从这两个方面着手创新。
采用先进面料和加工工艺、样式生产出来的第一批杉杉西服，令消费者眼前一亮。与此同时，杉杉在全国范围内掀起一场声势浩大的品牌推广活动，加深了消费者对杉杉品牌的印象。郑永刚回忆说，当时很多商场都出现了排队购买杉杉西服的场景。
“如今回头看，当时成功的原因就是因为率先实现了产品创新、品牌创新。”郑永刚说，“创新让企业实现了差异化生存，消费者从众多不知名的产品中很快记住了你，你就掌握了主动权。”
随后数年，一大批服装企业看到了品牌的巨大力量，中国的服装业也因而迎来一段依靠自主品牌的快速发展期。
渠道创新
从直营直销到特许加盟
1992年，当许多服装企业刚刚踏上品牌经营之路时，杉杉已经开始了规范化的股份制改造，以进一步提升内部管理水平。1996年，集团下属的杉杉股份有限公司在上海证券交易所挂牌上市，成为服装业首个上市公司。
如果说自创品牌使杉杉由穷变富，那么，此番股份制改造则让杉杉由富变强。
当时，作为消费者心目中的知名西装品牌，杉杉建立了服装业最大规模的销售网络，包括23家市场管理公司、2200多家直营专卖店厅，还有浩浩荡荡的6000人销售队伍。
然而，在一片繁荣景象中，郑永刚发现了潜在的危机。“一年账面销售20多亿元，库存就占了一半。表面看销售不断增长，其实是子公司买总公司的货，产品却在仓库压着。”
1999年，杉杉大刀阔斧展开销售渠道改革，将直营直销改为特许加盟，减掉几十个分公司、办事处和上千个直营店厅。
经过结构调整的杉杉得以轻松上路，随后几年，经营绩效大为改观。杉杉服装有限公司总经理范宝富介绍说，杉杉品牌服装销售额增长26%、利润率增长15%的“好收成”，就是在保持“零库存”状态下取得的。这不仅缓解了销售和资金周转的压力，而且使企业可以将主要精力放到时尚潮流把握、款式设计、内部管理等方面，对品牌价值的提升十分有益。
模式创新从单一经营到多元发展
1996年前后，蒸蒸日上的杉杉开始考虑一个新的问题：一个服装品牌究竟能做多大？一家服装企业又该如何做大？
“我们后来想明白了，单一品牌是不可以无限做大的。”郑永刚打了个比方，“就好比吃饭，如果把一个品牌做成大锅菜，让人天天吃，总有生厌的一天，不如每顿点个小炒，个性化的服务才是服装行业未来的发展方向。”
通过对世界著名服装集团的考察，郑永刚意识到细分市场需要多品牌支撑。从1996年引入意大利女装品牌麦斯奇莱至今，杉杉与意大利法拉奥、法国高级时装公会等公司合作，先后引入了鲁彼昂姆、玛珂·爱萨尼等11个国际品牌，并开发出意丹奴等自主品牌。目前，这些品牌绝大多数已经盈利。
在实施服装品牌多元化的同时，杉杉还致力于产业多元化拓展，经多年布局，现已形成服装、科技、投资3大事业板块，成为在多元化中融汇专业化特色的综合性企业集群。目前，在新能源、新材料等领域，杉杉建立了锂电池综合材料、电解铜箔制造、热缩材料基地和辐照技术产业基地等高新科技产业优势企业；将资金投入中科英华、宁波银行、久游网、松江铜业等，更使金融投资业务也取得优异成绩。
郑永刚认为，就一家企业而言，成功的道路不止一条，在服装产业市场容量渐趋饱和的情况下，杉杉选择了非相关多元化经营这一更为开阔的发展方式。目前看来，这条道路的前景十分广阔。
郑永刚说，引入世界500强企业作为战略投资者，是杉杉在经营模式上的又一次创新之举，也是企业实施“走出去”战略的重要一步。转让了部分股权，杉杉就能共享对方遍布70多个国家和地区的商业资源、引入高水平的战略管理团队、系统的人才培养机制，以及开拓国际市场的经验。
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