为宁波发展建言献策

    郑永年

　　作为一家媒体型智库，国研经济研究院东海分院于2017年10月落户宁波，成立一年多来，致力于为中国道路、中国案例、中国自信及为宁波高质量发展提供智力服务。其智库系列报告、《决策参考》以及执行承办的2018中国开放论坛、雪窦山全球智库论坛、宁波发展论坛等活动，搭建了为国家及宁波市服务的战略合作平台，获得有关领导、专家学者和媒体人士的关注和肯定。2018年10月，国研东海分院荣获宁波市首批“泛3315计划”创新团队称号。

　　本书是对国研东海分院过去一年智库成果的检阅。书中“智库专递”收录的《对宁波高教争取“弯道超车”的几点建议》《关于打造宁波“膜力之城”的几点建议》《推动宁波全域旅游与会展融合发展的建议》《大开放、大制造、大文化——关于宁波发展重大方向的思考和建议》《关于宁波与中东欧国家合作的对策建议》等多期《决策参考》内容，较好地践行了其服务于宁波经济、社会、文化发展的初衷。

　　做智库，就是要能够预见未来，找出事物发展的大趋势。前瞻性是智库报告的精髓，需要问题导向做支撑，不仅仅对现实问题的归纳总结，更要对其演绎推理，做进一步的深思和预测。当前，就中国来说，无论是从社会层面、国家层面还是国际层面的转型，都迫切需要科学决策，需要高水平智库献计献策。中国发展进入了新时代，宁波经济发展迎来新机遇，智库理应提出新方略、新思路。要为国家和地方发展更好地服务，就必须将宁波放到整个国家乃至世界的发展中来思考与谋划。

　　做智库，需要长期思考与积淀，温故而知新，独立观察尤为重要。问题意识是智库的原动力。只有找准问题，分析问题的根源，发现问题的实质，才能提出合适的对策。智库所追求的理想状态，可以借王阳明的智慧，概括为“知行合一”。智库的角色就要在“知”和“行”之间搭一座双向桥梁，一方面追求把“知”转化成“行”，另一方面探索如何把“行”提升为“知”。

　　正因为是处于“知”与“行”之间，智库研究人员必须同时具备“知”和“行”两方面的素质。研究人员作为政策研究者，关注的更多是实践逻辑。首先，要能够分辨事物发展的客观规律，探索一种理念或政策方案的实际可行性。其次，要能够结合实际，给出不同的政策途径选择，对宏观环境、宏大叙事进行深层次的理性思考，告诉政府每种政策选择将会导致的后果。最后，应该致力于把“行”上升为“知”，厚积薄发，对貌似纷繁散乱现象背后所隐藏的规律，从容做出理论和实践高度统一的精准总结。

　　做智库，关键还要说真话，尽量争取做到客观、价值中立。只有说了真话，政府和领导人才能做出正确的决策。没有真话，哪里能有好的决策？对智库研究人员来说，国家领导与平民百姓都要接触。更重要的是，自己尽量争取做到客观、价值中立。客观性都是普适性的标准，怎样做到客观呢？我想不同的政治环境、文化体系有不同的方式，要积极探索，做出实实在在的研究。智库研究人员如果没有学术情怀和专注执著，如果不客观、公正、持中，政策咨询是做不好的，只会越做越浅。

　　国研东海分院可以进一步思考如何整合宁波资源优势促进地区经济、社会、文化等方面发展，将“知行合一”理念付诸实践，将想法落到实处。选择研究课题不跟风，要有现实性和预见性，做深做实智库研究。

　　（作者系新加坡国立大学东亚研究所所长、国研经济研究院东海分院名誉院长。本文为本书序言，有删节）

　　别为了管住“3%”而伤害了“97%”

    朱晨凯           

　　在企业追求制度化、标准化、信息化管理大潮中，把自由注入企业的管理理念，似乎不合时宜。本书连续7个月荣登法国亚马逊管理类畅销书榜首，书中所推崇的恰恰是这种“不合时宜”。

　　本书以真实的企业故事为基础，讲述了很多不同一般的管理公司的方式，挑战传统的理念。作者用一个个生动鲜活的真实故事，带领读者走近那些赋予人才自由、释放员工潜力的自由型企业，看他们如何依靠员工获得了商业成功，阐明了以尊重和自由为基础的工作环境对企业发展的重要性，以及这一理念是如何使得企业业绩大幅增长、获得显著发展。

　　有自由企业，自然就有其对立面——不自由企业。书中，作者将它们分成“怎么做”公司和“为什么做”公司两类。“怎么做”公司用层层叠叠的规章制度告诉员工该怎么做；“为什么做”公司以企业使命凝聚员工，以企业价值观引导员工，让员工知道自己是在为什么而行动，赋予员工行动的自由。

　　作者剖析了“怎么做”公司的由来及其大量存在的社会基础。“怎么做”公司必然导致等级制、官僚制，使公司日益形成指挥—控制型文化，但它有着听起来合情合理的开始——员工不想多干活，也不想多学习，还想多占公司便宜……在这种认识下，等级制度应运而生，主管被赋予了教导和控制员工的权力，而政策和程序则顺理成章地将此种教导和控制进一步变成常规惯例。“怎么做”模式看似防止了员工偷懒、杜绝了浪费，其实本身产生了巨大的隐性成本，因为“怎么做”公司几十个、甚至上百个规章制度和程序，针对的只是“3%”的员工，增加了日常的管理费用，却降低了其余“97%”的工作投入度，从而给公司造成大量隐性损失。

　　“为什么做”公司则恰恰相反。书中写道：“在丰田，决定操作工是否需要遵循程序的人并不是领班或者组长，而是操作工本人……这就是为什么精益制造必须有充分自主的团队相配合，标准至上的全员质量管理必须与持续改进和建议管理体系共存。”对自己的工作享有控制权，才是激发员工自主创新的动力。作者实地调研了许多实践“自由文化”的企业，追踪这些企业的创始、改变、发展痕迹，以及这些企业最终或坚守住了“自由”或丢失了“自由”的不同结局。虽然这些企业类型、规模各异，但作者一再强调“人们愿意改变，只是不愿意被改变”“人们只有在能够自主决定是否追求公司愿景时，才开始从情感上拥有这一愿景”，得到良好对待的员工反过来也将友好地对待同事和客户。

　　在“如何创造一种有利于员工自我激励的环境”问题上，作者的叙述带有一定不确定性，毕竟打造如此环境的难度，远远高于制定一大堆制度。本书的价值在于警示人们，制度化、标准化、信息化的所谓现代企业管理发展方向，并非那么确定无疑。书中所提到的企业案例覆盖众多行业，从高科技到制造业，从服务业到金融业、重工业，证明了“自由企业”不是空想，成功和自由的企业文化密不可分。

　　【精彩书摘】

　　■以自由企业“奈飞”为例：自由并不意味着混乱

    奈飞公司成立于1997年，不到5年时间就成功在纳斯达克上市，并在2018年5月25日市值超过迪斯尼，成为全世界最大的媒体公司。奈飞出品的美剧包括《绝命毒师》《纸牌屋》《女子监狱》和《超感猎杀》，这些都是在美剧排行榜上霸榜的常客。奈飞的神奇不止于此，它的带宽占据北美的1/3，远远超过YouTube和亚马逊，它的市场占有率超过其他视频网站的总和，它还是过去10年投资回报率最高的股票——不是亚马逊，而是奈飞。

　　在奈飞，许多政策和流程都被取消，并给予员工一定的自由度。但这并不意味着混乱和无政府主义。奈飞被许多人津津乐道的就是“取消休假制度”“取消报销政策和差旅政策”，但结果是员工并没有滥用这种自由。背后的逻辑就是对于“责任”的明确，包括清晰的目标和明确的成果。    一是清晰的目标。奈飞构建起了透明的文化，通过双向的沟通，确保每一位员工都了解公司的目标以及自己的职责所在。在奈飞，员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系并采取有效行动。并且，这样的高层视角的培养，是和双向沟通密切相关的，员工可以对上至CEO在内的所有管理者提问，并且自上而下树立起坦诚的榜样，不仅管理层要求部门领导者做到这一点，同时也指导员工做到坦诚。而且这样的坦诚也是双向的：员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。作为领导者，应该身先士卒，用行动而不是用语言来表明你希望员工可以畅所欲言。    为了验证沟通的成果以及目标的清晰，奈飞甚至开创了一个测试办法，即在休息室或者电梯随便叫住一个员工，问他公司未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。如果说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。

　　二是明确的成果。在清晰目标的指引下，奈飞需要员工创造明确的成果，并且把成果和评估直接挂钩。对于落后于进度的成员，他们丝毫不客气。高敬业度不代表高绩效，要在适当的时候主动让员工离开。主动让员工离开这条准则，是奈飞文化中让管理者最难以适应的一条，但大多数人最后也都适应了。    在责任清晰的前提下，奈飞就给予员工充分的自由度，并相信每个员工都是“成年人”，而且从招聘中就选择“成年人”，直截了当地告诉面试者，这里不是一家职业生涯管理公司，相信员工应该自己管理自己的职业发展。每一个岗位都要高度匹配的人，并且保证每个人都获得市场最高水平的薪水。

　　相信每个管理者都希望自己的公司也可以成为奈飞这样的奇迹，相信每个管理者都希望自己的员工可以成为帅才，面临难题主动解决。但是当我们放大“自由”和“责任”这两个关键词的时候，奈飞给到我们的启示不仅仅是在员工层面，更是在管理者层面。