刚刚做完生产管理的信息化，陈晓燕又把目标瞄准了财务和人力资源，相关的工艺管理模块也列入了工作日程。

　　在宁波志清实业有限公司，陈晓燕除了是分管公司信息化的副总裁，还有一个特殊的身份——公司老板的女儿。这层关系给志清实业的信息化建设起到了至关重要的作用，不管是公司信息部副经理葛民央，还是志清实业信息化上的合作伙伴，都对此深有体会。

　　“要不是当初陈总接手信息化建设，估计我们还会遭遇失败，她在其中起到了一把手的作用。”葛民央说。“有一段时间，ERP项目的推进遇到了困难，我们也强烈要求陈总担任项目经理，因为这样更有利于项目的推进。”作为志清实业的ERP产品提供商，神州数码的一位工作人员说。

　　志清实业信息化的成功建设，陈晓燕特殊的身份虽然起了很大的作用，但她做事的风格同样很受她的下属赞赏。作为浙商的一员，“她是那种能够实现工作日清的领导”，而在她身上，同样也有江南女子的温婉，“加班的时候，她总会提前给员工准备好吃的”。

　　“第一次上ERP失败，我们交了15万元左右的学费，这里既有我们自己的原因，也有我们合作伙伴的原因。”在回忆起公司第一次上ERP的经历时，陈晓燕介绍说。

　　创建于1984年的宁波志清实业有限公司，主要开展阀门、调压器、消防器材、园艺工具、管件等五大类产品的研发、制造和销售，在行业内也算是一家老字号企业。公司在信息化建设的时间上也比较早，2003年，志清实业就开始进行ERP项目的选型和实施。

　　那时候，志清实业没有专门的信息部门，只有一个设在办公室下面的信息中心。“信息化由办公室进行推广实施，其执行力度很差。这是我们没有成功实施ERP的一个重要原因。”陈晓燕说。

　　刚开始上信息化，志清实业的大多数员工并没有很深刻的认识，作为办公室的一个附属部门，信息中心在推广ERP项目时常会面临指挥不灵的局面。

　　不过，公司内部的原因只是导致志清实业ERP项目失败的原因之一，因为要保障ERP项目的建设进度，仅仅靠公司自身的力量还不够，合作伙伴的作用至关重要。

　　“我们和顾问的沟通上存在很多问题。”陈晓燕说。当时，由于公司内部员工对信息化的认识不到位，信息系统和现有的公司管理到底谁适应谁，流程如何改造等问题，办公室的相关人员并不是很清楚。

　　而且，志清实业也不愿意改变自己的流程，但作为ERP系统的供应商，深圳通软阳光公司则希望志清实业能够适应ERP系统所规定的流程。双方的矛盾使得项目的推进举步维艰。

　　“其实，ERP软件本身的问题并不大，关键是后来，通软阳光在宁波的分公司撤销了。”这样一来，志清实业一下子就面临软件无人提供服务的局面。既有内忧，又有外患，志清实业的ERP项目最终不得不停止推进。

　　2004年6月，志清实业再次就ERP进行选型，这一次，信息化的主推单位由办公室变成了财务部，当时统领财务部的正是陈晓燕。刚刚经历过ERP项目实施的失败，改由陈晓燕这个在公司有着特殊地位的人再推ERP，可以说是意味深长。

　　为了更好地推进信息化，信息中心划归财务部，这时，陈晓燕管辖的部门变成了财务部、信息中心和仓储中心，这些都是和信息化密切相关的部门。